百诚二十q?走遍全道再谋一?/h2>
admin | 2017-05-17 12:15
百诚走过的每一条道路上的成功者寥寥可敎ͼ但百诚也q不是在每一条道路上都获得了(jin)成功Q在不断地探索、试错再U错的过E中Q百诚找C(jin)适合自n发展的\径，只是当下的\径在未来也许又会(x)被腾挪和转变Q中国家?sh)商业流通的每一个历史阶D늚每一U热点Ş态都可以在百诚n上找到羃影，q去和现在是如此Q未来也?x)这栗?/span>
每一条道路上往往是一个步履踉跄就?x)让企业陷入万劫不复Q这愈发昄出百诚获得成功的难能可贵之处。笔者见到百诚董事长叶惠忠的时候，隔天深夜他刚出差回到公司Q他在用很^实的语调讲述百诚发展史上那一D|历史故事的时候，W者脑中昄的是惊涛险浪般的画面。而当谈及(qing)现在百诚在电(sh)商^台和U上领域的发展状况和未来规划Ӟ他陡然变得兴奋了(jin)hQ从他个人情l的转变可以看出，他对百诚长远发展的期望所寄托的方向?/p>
现在很少有h知晓Q在?ji)十q代早期国内能够有资质、资金实力去扉KI产品的许多机构一般都是带有国有性质的供销部门Q浙江五金交?sh)化工公司（百诚的前w）(j)是在这样一U业环境下q入?jin)家甉|通领域?/span>
1992q的时候，叶惠忠是江五交化家늧U长Q春兰、华宝等当时的一些主空调品牌都与五交化有过深度的合作?/span>
卖方?jng)场阶段中供不应求的特质军_?jin)流通商不用花太多的_֊去进行市(jng)场开拓、品推q和商业创新Q但是，随着整个产业环境不断变革Q市(jng)场竞争程度不断推高给江五交化这L(fng)通商带来?jin)更高的要求?/span>
众所周知的是Q从1998q开始，国退民进的机制改革浪潮扑面而来Q叶惠忠在刚刚担Lȝ理一q多后，五交化公司迎来了(jin)W一个{折点?999q?2月，江五交化由国有企业整体改制为公司制企业Q设立浙江省五金交电(sh)化工有限公司?/span>
叶惠忠感慨：(x)“对百诚来_(d)寚w时候的五交化来_(d)q完全是一ơ革命性的飞跃Q从国有文化变成企业文化Qƈ且是完全独立的企业文化，建立?jin)相对完善的企业化运作机?rdquo;?/span>
他还谈到Q?ldquo;企业文化全部重新培育Qƈ立?jin)以l销商利益ؓ(f)中心(j)、提升经销商h(hun)|我们的经营理c(din)狼性文化、对待客h样具体l化都是在当时得C(jin)q一步完善和提升”。改制的五交化进入了(jin)一个销售规模快速提升的发展通道Qƈq速确立了(jin)在浙江省乃至全国范围内主导型渠道商地位?/span>
事实上，在改制之前，五交化就已经是浙江省内家甉|道中的翘楚?span style="margin: 0px; padding: 0px; max-width: 100%; color: rgb(0, 0, 0); box-sizing: border-box !important; word-wrap: break-word !important;">1999q五交化围绕着家电(sh)产品的销售额q?亿元Q?000q便辑ֈ?.7亿元?001q相应的销售额过?2亿元。至2012q时Q整个公怸含税的收入ؓ(f)80亿元左右?/span>׃五交化当时还是格力和的江区域销售公司的主要股东之一Q如合ƈ报表Q相应的L入可以突?00亿元?/span>
叶惠忠从执掌五交化家?sh)业务的帅印至今对国有股䆾有一U无法割舍的情结Q这?999q那ơ改制中国有股䆾依然占相当大的比重就可以看出Q许多企业在当时那种宏观环境下想办法地实现自然人完全控股，但叶惠忠却将国有股䆾与五交化U带关系延箋到现在?/span>
更ؓ(f)重要的是Q在2005q五交化的第二次股䆾攚w中Q国有股份再ơ实C(jin)对五交化的控股权CQ叶惠忠当时q么q作只有一个目的，一?j)一意地五交化q个公司推向更高的巅峰?/span>
值得一提的是，2005q至2006q是五交化发展史上的一个{折点Q除?jin)上文所提到的第二次股䆾攚w之外，
?006q?月䆾Q浙江五交化q行?jin)集团化改制Q正式更名ؓ(f)江百诚集团有限公司Q以下简U百诚）(j)Q同时成立集团企业，百诚q一企业名从此进入了(jin)行业视线?/span>
在百诚高速发展的q程中，国有股䆾占主体ؓ(f)百诚提供?jin)强有力的支撑，保证了(jin)百诚在快速扩张过E中可以获得_的内部资源。对此叶惠忠也是直言不讳Q?ldquo;如果没有国有股䆾Q就没有_的资源来发挥Q百诚也不会(x)有今天的规模和地?rdquo;Q他对百诚之中的国有股䆾Q一直抱有感恩的?j)态，即便?008q百诚集团的股䆾制改造和2011q引q战略投资者，国有股依然在百诚扮演十分重要的角艌Ӏ?/span>
百诚可能是我国规模最大的专业化家甉|道商Q而庞大的规模背后是复杂的业务体系、广泛的品牌合作、多样化的流通布局Q尽过dq已l进行了(jin)调整Q但现在百诚旗下依然?7个子公司Qƈ把触角g伸到?jin)江苏、北京、上江西等区域。除?jin)传l的代理分销业务之外Q还拥有U下零售q锁、线上电(sh)商^収ͼ同时q曾参股多个品牌的区域销售公司。除?jin)空调之外，冰箱、洗衣机、彩c(din)小家电(sh)、生zȝ(sh)器等{品，百诚均有涉及(qing)Q值得一提的是，百诚曄是飞利家c(din)西门子和夏普电(sh)视全球最大的渠道商?/span>
叶惠忠说Q?ldquo;凡是跟我们合作的品牌Q在他们的经销商中Q我们一般都是领先的”Q?/span>只是Q百诚这一路走来ƈ非是一帆风。在各种家电(sh)产品不同的市(jng)场发展周期都?x)出现品牌的q入和退出现象，q不可避免地?x)对商家产生利益影响Q合作品牌之间对渠道资源的争Z?x)把烽火烧向百诚Q而且Q过M十多q以来，国内商业通体pLw就不停地变革和跌宕?/p>
据叶惠忠透露Q一直以来百诚在品牌选择上都有标准，“如果一个品牌在江我们做不?000万元Q无法?00万元左右的利润，我们׃?x)去?rdquo;Q但是，后来q一标准直接提升C(jin)q度目标预期2亿元。之所以设定如此高的目标，是因ؓ(f)在此之前大量的合作品牌因为工厂自w的原因退出市(jng)场，l百诚带来了(jin)损失?ldquo;基本上大部分品牌的退出都有媄(jing)响，臛_是库存，有些应收ƾ没有收回来。这些企业一是实力不强，二是厂家实在太多Q竞争太Ȁ烈，三是产品质量有问?rdquo;Q他说?/p>
所以，百诚从来不会(x)把鸡蛋放在一个篮子里Q在一个品领域内选择多个品牌合作也就是这个道理，最高峰时期共有20多个家电(sh)品牌q入?jin)百诚的渠道q_。据?jin)解Q百诚是国内屈指可数的能够同时与格力和美的Ş成良好合作的渠道商。品牌之间对渠道资源的竞争、及(qing)工厂一直以来都在不断强化对渠道的控制力{等一些的举措Q也都给百诚和叶惠忠的经营智慧提Z(jin)考验?/p>
Ҏ(gu)Q他_(d)(x)“我们在与一个品牌合作的时候，另外一个与其存在直接竞争关pȝ品牌竭力LQ甚xl我更大的权益让我退出原来的品牌代理。我的理解是Q既然已l在做了(jin)Q退出的话，对原来合作的品牌׃公^Q百诚之所以叫百诚Q就是指癑ֈ之百诚信。要不断用柔性的办法来解决相互的矛盾Q始l还是保持良好的关系。当?dng)更重要的q是能够满工厂的需求，我v码在l销商队伍里q是优秀的，如果不优U可能他马上就淘汰?rdquo;。事实上Q叶惠忠所提到的这个矛盾解决的Ҏ(gu)Q从某种E度上说是百诚和叶惠忠的处世哲学，叶惠忠的另外一句话阐述得更为Ş象：(x)“一个朋友可以，但千万不能多一个敌?rdquo;。所以，即便是百诚的竞争Ҏ(gu)Q也基本没有对百诚和叶惠忠有qQ何的非议?/p>
对线下零售以q锁的方式布局也是百诚l营发展史上值得大书特书的一c(din)早?005q的时候百诚就首次提出采用乡镇q锁模式开拓三四?jng)场。与此同Ӟ通过对台州国商的收购QŞ成了(jin)百诚q入l端的第一个真正意义上的直营店Qƈ通过q购合作Q将诸暨、v盐、长兴、新昌等地的重要零售企业U_百诚旗下。据叶惠忠透露Q三四?jng)场q锁零售门店数量一度达C(jin)六十多家。只是，在规模和数量快速提升的同时Q盈利状况却q不如人意。叶惠忠直言Q在零售业态上的发展百诚其实ƈ不算成功Q而且他毫不犹豫地把责d咎于他自q决策。现在，q些q锁零售门店通过加盟的方式{由地方商家经营，但百诚依然与q些门店保持着一定的U带关系?/p>
众所周知的是Q在十几q之前，格力在浙江组建销售公司的时候，百诚是其中重要的股东方之一。事实上Q百诚还与美的、科龙、格C{品牌在江l徏?jin)相应的区域销售公司，q也是百诚探索商业企业与工业企业拓展区域?jng)场的一U重要方式。另外，百诚q把商业分支机构和网l布展到?jin)浙江以外的区域Q而且q徏设了(jin)家电(sh)物流基地?/p>
百诚在对传统形式代理分销的强化、与工厂成立销售公司、进入乡镇连锁领域、向省外拓宽业务范围、徏讄业园、乃臛_?sh)子商务的涉上Q每一条道路都投入?jin)巨大的资源Q但q不是全部给百诚带来?jin)够的回报。百诚Ş成现如今全国家电(sh)通领域的“老大”C的过E，也是一个不断试错再U错的过E。而百诚在不断q行业务多元化拓展和q逐规模化发展的同Ӟ也有一个诉求，是期望能够登陆资本?jng)场?011q_(d)百诚集团成功引入嘉兴元盛?ji)鼎投资中?j)、浙江如山高新创业投资有限公司等战略投资者，利完成?jin)增资扩股工作?/p>
现在Q百诚又面(f)着一个全新的?jng)场环境Q当甚嚣上的移动互联网随意挥洒着对业的解构作用Q当高速发展的?sh)商q_对线下的传统渠道产生着剧烈的冲击，商业通因此而迸发出的纷J复杂的变革元素让百诚和叶惠忠又寻觅C个{型契机?/p>
几乎很少有h知道Q早期京东的销售还不到一亿元的时候，百诚在线上的销售规模也有了(jin)数千万元?005q百诚家늽上线Q?007q在天猫上也开设了(jin)店铺Q百诚成Z(jin)国内最早触|的家电(sh)分销企业之一。恐怕当时叶惠忠也没有想刎ͼ今天?sh)商会(x)成为百诚后期发展的战略性\径?/span>
“2007q的时候，不仅我们自己的家늽Q还在天猫上开?jin)店Q同时还?9|杭州当地W一个网l社区）(j)有合作，很多新的x现在我们q在构思，对电(sh)商的发展我自׃在学?fn)，看上去这几年发展的不错，事实上这个过E中我们也走?jin)弯?rdquo;Q叶惠忠说?/span>2015q_(d)百诚在线上^C的销售突破了(jin)15亿元Qƈ实现?jin)相当可观的盈利Q这一规模?qing)其q营效果以让很多企业艳，但正如叶惠忠所aQ过E中付出?jin)太多的代h(hun)和心(j)血?/p>
传统渠道q军?sh)商领域Q在我国家电(sh)产业内，Ҏ(gu)没有成熟的样板和l验可以d鉴和学?fn)，一如现在已l成为电(sh)商巨擘的京东、天猫、易购等{，百诚在前期也都是在摸着矛_q河。那是一D让人备受煎熬的l历Q叶惠忠透露Q前些年?sh)商板块q没有Ş成够的规模Qh员流动也非常大，而且是频J的、批量的人员q出。他?ldquo;Z像h、鬼不像?rdquo;q样一个略显惊(zhn)的语言来Ş容处于成长期的电(sh)商团队，其中所l历的艰辛可见一斑?/p>
现在百诚的电(sh)商业务终于进入了(jin)一个快速行q的通道Q据叶惠忠透露Q?016q线上销售的目标?5亿元Q其中空调和冰洗的销售业务分别ؓ(f)7亿元以上Q电(sh)视机产品的销售争取实?0亿元的规模?/span>
他还谈到Q?ldquo;因ؓ(f)我们不同于重百、武汉工贸这L(fng)强势区域性零售企业，他们在当地已l拥有很大媄(jing)响力Q终归可以比我们zd更好一炏V我们真的很隄存。对我来_(d)做家?sh)只有?sh)商一条\。分销、批发业务最多也是一个维持，能维持多久还不知道。我是准备把电(sh)商做好。电(sh)商如果能辑ֈ100亿，日子一定比以前好过”。叶惠忠说得很实在?/span>
?sh)商业务做大之后事实上给百诚带来了(jin)更多的实在Q一斚wQ对资金的占有量比v之前传统代理分销业务向工厂的打款而言了(jin)很多Q由于是直面用户的零售，也不?x)生应收̎ƾ，资金的周转效率很高；另外一个方面，百诚在天猫^C的业务领先优势得C(jin)很多工厂的青睐与重视Q由此而衍生出?jin)更多新型的业务形式Q百诚在与工业资本合作过E中的话语权C得到?jin)进一步的提升?/p>
在电(sh)商领域取得了(jin)良好的效果，也给叶惠忠在整合百诚U上和线下传l业务的规划上提供了(jin)很多的思考指引?ldquo;我今后的打算是，?sh)商公司在新三板上?jng)Q把其他公司的业务{为B2BQ就是用我的百诚家电(sh)|，对线下的l销商成立一个B2B的生态圈Q我q可能超浙江范围。以后的百诚是U上版的百诚Q尽B2B现在q在U下Q但今后发展也在U上”?/p>
百诚在向q一目标q进的过E，是传统渠道商在全新的移动互联网时代下{型适应之\Q叶惠忠清晰地看C联网的力量及(qing)其带来的Z(x)Q就像是q去每一ơ百诚对不同时期下不同的商业形态的覆盖一Pq一ơ又毫无保留?ldquo;?rdquo;?jin)进厅R只是相比于以往的Q何一ơ对商业模式的探索，百诚背后的驱动力发生?jin)本质的变化Q如果说对传l分销业务百诚是依靠要素投入和资本驱动实现快速发展，那么现在百诚是通过互联|驱动在q行商业创新和{型?/p>
从早期的I大户到区域性大型代理商Q从国退民进下的股䆾攚w到拥抱国有机制Q再到引q战略投资者；从企业的区域销售公司到q入零售领域q行q锁布局Q再到参股上渔R件制造企业；从不断扩展品牌代理版囑ֈ自徏U上q_触网Q从全面q入?sh)商零售到后期两U融合的规划。一个从代理分销h的商Ӟ在几乎所有Ş式的专业化家甉|通渠道上形成全部布局Q现在依然能够保持近百亿规模和良好发展态势的商业企业在整个家电(sh)领域内只有一Ӟ那就是浙江百诚集团股份有限公司（以下U百诚）(j)?/span>
“q完全是一ơ革命性的飞跃”
“要不断用柔性的Ҏ(gu)来解决矛?rdquo;
“以后的百诚就是线上版的百?rdquo;